En 1965, la Harvard Business Review posait une question volontairement provocatrice : « Les femmes cadres sont-elles des êtres humains ? ». Soixante ans plus tard, les discours ont évolué, mais le sexisme systémique résiste.
Tous les vingt ans depuis 1965, aux Etats-Unis, des chercheur.ses prennent le pouls du sexisme au sommet des entreprises en posant les mêmes questions à des cadres dirigeants. Les résultats de l’édition 2026, codirigée par Dwayne Whitten, Wendy R. Boswell et Susan Oldroyd, viennent de paraître dans la Harvard Business Review.
En 1965, l’enquête menée auprès de 2.000 cadres américains révélait que selon une majorité de dirigeants masculins, les femmes n’avaient tout simplement pas leur place aux postes de direction. Soixante ans plus tard, les préjugés explicites ont fortement reculé. Mais les femmes et les hommes n’ont jamais eu une perception aussi différente de la manière dont les carrières se construisent.
Le grand écart des perceptions
L’un des résultats les plus marquants concerne l’évaluation des femmes dirigeantes. En 2006, hommes et femmes répondaient quasiment de la même façon à la question de savoir si les femmes étaient jugées plus sévèrement lorsqu’elles exercent des responsabilités de direction : environ un tiers des répondant·es partageaient cette opinion.
Vingt ans plus tard, la rupture est totale. La proportion d’hommes est restée stable, autour de 35 %. En revanche, 90 % des femmes estiment aujourd’hui qu’elles sont évaluées plus sévèrement que leurs homologues masculins. Autrement dit, les hommes ne perçoivent pas davantage ces différences qu’il y a vingt ans, tandis que les femmes les ressentent beaucoup plus fortement.
« prove-it-again »
L’étude met également en évidence un autre écart. 83 % des femmes interrogées estiment devoir être plus performantes que les hommes pour réussir. Et seulement 28 % des hommes partagent cette opinion. Un bond considérable par rapport à 2006, où 68 % des femmes et 32 % des hommes répondaient oui à cette question. La pression sur les épaules des femmes s’est intensifiée.
Elles ont le sentiment de devoir en faire toujours plus pour être considérée comme légitime. C’est le biais bien connu du « prove-it-again » (devoir sans cesse faire ses preuves). Les compétences des hommes sont présumées. Celles des femmes doivent être démontrées de façon répétée.
Le mécanisme de ce double standard est implacable : là où un homme est évalué et promu sur son potentiel futur, une femme est jugée uniquement sur ses résultats passés, qui doivent être irréprochables. De plus, les erreurs des hommes sont facilement oubliées ou intégrées dans une impression générale positive, tandis que celles des femmes sont méticuleusement répertoriées.
Méritocratie ?
L’étude tord le cou au mythe de la méritocratie d’entreprise, auquel les hommes s’accrochent : 76 % d’entre eux estiment que leur entreprise est une méritocratie, contre seulement 40 % des femmes. De même, seules 37 % des femmes croient que les critères de promotion sont appliqués de manière égale entre les genres contre 70 % des hommes.
Selon l’étude, ce décalage ne traduit pas un désaccord sur les règles affichées, mais sur la manière dont elles fonctionnent concrètement. Les hommes voient des procédures identiques pour tous. Les femmes observent surtout un accès inégal aux opportunités, à la visibilité ou aux réseaux qui permettent ensuite d’être promu·e.
D’autres études montrent que les organisations revendiquant le plus fortement leur fonctionnement « méritocratique » ne sont pas nécessairement les moins biaisées. Convaincus de leur impartialité, leurs responsables remettent moins facilement en question leurs propres décisions.
Les politiques de diversité ne suffisent pas
Pourquoi une telle détérioration du climat en vingt ans aux Etats-Unis ? Deux explications : la polarisation politique qui a entraîné un recul des programmes de Diversité, Équité et Inclusion (DEI), et une prise de conscience accrue des femmes face aux biais systémiques.
Lorsque les entreprises ont commencé, sous pression politique ou juridique, à démanteler leurs programmes de DEI, le vernis est tombé. Ces dispositifs étaient souvent restés superficiels, sans transformer les mécanismes et les règles non écrites qui assurent les promotions.
Cette lucidité forcée a pesé sur l’ambition des femmes. L’étude cite le rapport Women in the Workplace de McKinsey, montrant un fossé qui s’est creusé dans le désir de promotion entre hommes et femmes. Une baisse d’ambition qui n’est pas un désintérêt intrinsèque, mais une réponse rationnelle à un environnement hostile.
Voies de garage
L’étude montre que les femmes continuent d’accéder plus facilement aux fonctions support -ressources humaines, juridique ou finance – qu’aux responsabilités opérationnelles. En 2025, elles n’occupaient que 16 % des postes de directeur ou directrice des opérations (COO), l’un des principaux tremplins vers les fonctions de PDG.
Selon les entretiens réalisés dans le cadre de l’enquête, de nombreux dirigeants expliquent cette situation par les contraintes des postes opérationnels, supposées moins compatibles avec la vie familiale.
Mais les dirigeantes interrogées proposent une autre lecture : ces responsabilités ne leur sont souvent pas proposées parce que leur manque supposé de disponibilité est présumé avant même qu’on leur pose la question. Comme le résume l’une d’elles :
« On ne demande pas aux femmes si elles sont intéressées ; on suppose simplement qu’elles ne le sont pas. »
Les hommes sont trois fois plus encouragés que les femmes à prendre des responsabilités opérationnelles, et 45 % d’entre eux reçoivent un coaching spécifique pour ces rôles, contre seulement 15 % des femmes.
« falaises de verre »
L’article rappelle également le phénomène de la falaise de verre (glass cliff) : les femmes sont plus souvent nommées à la tête d’organisations en difficulté.
Si elles échouent dans ce contexte déjà très dégradé, cet échec est souvent attribué à leur sexe plutôt qu’à la situation héritée. Ce qui renforce ensuite les stéréotypes selon lesquels les femmes seraient moins aptes à diriger.
Passer de l’intention à l’action
Soixante ans après la question provocatrice de la Harvard Business Review, la question n’est plus de savoir si les femmes ont les compétences pour diriger : la preuve par l’action a été faite maintes fois. La question est de savoir pourquoi les entreprises tolèrent que leurs processus informels de décision sabotent activement leurs déclarations d’intention.
Pour les auteurs de l’étude, les outils existent : critères de promotion prédéfinis et stricts, transparence des grilles d’évaluation, mentorat actif vers les postes opérationnels clés. Ce qui manque, ce n’est pas la méthode. C’est la volonté politique des directions d’imposer ces règles du jeu pour que la méritocratie ne s’applique qu’aux hommes.
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